塔塔汽车公司的运营管理,塔塔汽车科技有限公司

1.奇瑞要收购悍马是真的么

2.长城汽车的印度机会 | 汽车产经

3.艾伦·穆拉利的主要成就

4.mes是什么意思

5.作为经理遇到难题时如何化解

6.如何实现跨文化人才管理

大洋电机（002249）2020年半年度董事会经营评述内容如下：

一、概述

报告期内，受新冠肺炎疫情影响，全球贸易萎缩，世界经济严重衰退，大多数经济体的经济增速大幅下降，甚至出现负增长，国家保护主义和单边主义盛行，地缘政治风险上升。面对新冠肺炎疫情带来的严峻考验和复杂多变的国内外环境，我国统筹推进疫情防控和经济 社会 发展工作，在一系列强有力的政策作用下，上半年我国经济先降后升，经济运行稳步复苏，市场预期总体向好。但目前全球疫情依然在蔓延扩散，外部风险挑战明显增多，国内经济恢复仍面临较大压力。

（一）行业分析及回顾

1、家电行业

2020年上半年，我国家电市场零售额规模为3,690亿元，比去年同期下降14.13%，家电消费受疫情冲击明显。其中，空调市场同样遭受重大冲击，上半年空调累计产量为10,414.9万台，累计下降16.4%。随着疫情防控态势向好发展和各项促消费政策的落地生效，市场销售明显好转，第二季度我国家电市场零售总额达2,486亿元，是第一季度的两倍，同比增长2.%。总体来说，对未来家电市场保持谨慎乐观，随着家电下乡、汰旧换新、消费升级等政策的落实到位，市场潜力将得到进一步挖掘，市场规模有望与去年持平。

2、 汽车 行业

（1）传统 汽车

（2）新能源 汽车

近年来，新能源 汽车 行业面临着补贴退坡、燃油车限购松绑、废旧动力电池回收体系不完善、产能过剩等问题，发展速度不及预期。2020年初，新冠肺炎疫情爆发，导致我国新能源 汽车 销量大幅下降，据中国 汽车 工业协会数据显示，我国2020年上半年新能源 汽车 产销分别完成39.7万辆和39.3万辆，同比分别下降36.5%和37.4%。为支持新能源 汽车 产业高质量发展，做好新能源 汽车 推广应用工作，促进新能源 汽车 消费，2020年4月，财政部、工业和信息化部、 科技 部、发展改革委联合发布《关于完善新能源 汽车 推广应用财政补贴政策的通知》，进一步明确了未来两年新能源 汽车 推广应用财政补贴政策的时间与覆盖范围，将原计划于2020年底到期的新能源 汽车 购置补贴政策延长2年，同时，补贴退坡力度和节奏也有所平缓。伴随着新能源 汽车 双积分制度的完善、动力电池技术及配套回收体系不断成熟以及包括智能网联、语音识别、手势识别、人脸识别等功能在内的产品创新要素，新能源 汽车 的应用推广有望得到进一步加快。

2020年上半年受政策变化以及新冠肺炎疫情影响，燃料电池 汽车 产销分别为390辆和403辆，同比分别下降66.5%和63.4%。但从总体方向上来看，国家对于氢能产业的整体发展意愿越来越强。《能源技术革命创新行动计划(2016-2030年)》、《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》、《“十三五”国家 科技 创新规划》和《国家创新驱动发展战略纲要》等都将氢能发展与燃料电池技术创新列为重点发展任务。氢燃料电池 汽车 以其零排放、续航里程高、燃料加注时间短等优点，尤其在中重型动力市场、跨区域运输市场中前景广阔。氢气作为氢燃料电池的唯一能量来源，可以真正做到零排放、无污染，因此被

看作是未来能源使用的终极形态。目前，国内市场燃料电池原材料多由国外进口，成本高企，因此突破技术壁垒，加速燃料电池零部件国产化成为中国氢燃料电池 汽车 生产商面临的主要问题。随着市场需求及相关厂家产能的不断提升，氢燃料电池产业将逐步具备规模效应，相关成本将大幅度下降。根据德勤与巴拉德联合发布的《氢能源及燃料电池交通解决方案白皮书系列》报告的测算，预计到2027年，燃料电池车的总拥有成本（TCO）将会开始低于燃油车，未来10年内氢燃料车的TCO预计将下降50%，其中氢燃料电池系统的成本和氢气价格的下降是主要驱动因素。

（二）公司业务回顾

2020年上半年，面对严峻的新型冠状病毒疫情及国内外错综复杂的经济形势，公司积极开展复工复产，扎实推进各项工作，在完成疫情防控各项工作的同时，认真贯彻落实公司发展战略，切实提高公司精益化生产及管理能力，在营业收入受疫情影响下降的情况下，实现了公司扣除非经常性损益净利润的较大幅度增长。

报告期内，公司实现营业收入350,534.68万元，同比降低26.13%，营业利润9,620.08万元，利润总额9,525.55万元，净利润7,059.95万元，其中归属于上市公司股东的净利润为7,633.50万元，与上年同期相比，分别降低70.58%、71.19%、72.98%、72.09%；实现归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润6,669.46万元，同比增长26.07%。

1、BHM事业部业务情况

（1）总体情况

报告期内，BHM事业部持续推进精益生产、降本增效等措施，取得了显著效果，进一步提高了产品毛利率和市场竞争力。新冠肺炎疫情期间，BHM事业部通过积极协调公司各地生产资源，全力保障相关客户订单的及时交付，赢得了客户的认可，其中，公司越南工厂再次发挥了其重要战略布局优势。为适应我国空调能效新国标的要求，BHM事业部快速响应，及时调整产品布局，推进BLDC产品的扩产，加快相关产品的研发及投产，抓住能效升级的机会，为产品的升级换代奠定了坚实基础。

在外转子风机系统方面，公司电机与风机相结合的产品优势正在逐步体现，相关产品可广泛应用于大数据中心、高铁、轻轨、新风净化等领域，获得了众多开发机会。报告期内，公司与客户合作中标了中国移动、中国联通等集中采购项目中的相关产品项目，并与客户在机房空调、机柜空调等方面进行了全面合作。此外，公司应用于高铁轻轨的废排风机也已进入可靠性测试阶段，未来市场空间将得到进一步拓展。

受新冠肺炎疫情影响，公司BHM事业部湖北工厂及部分客户在报告期内均有不同程度的停工停产，影响了公司产能的释放以及客户订单的下达，从而影响了公司BHM事业部营业收入的达成。报告期内公司BHM事业部实现营业收入192,592.55万元，较上年同期下降23.73%。

2、EVBG业务情况

报告期内，车辆事业集团两大业务板块发展情况如下：

（1）新能源 汽车 动力总成系统的发展情况

报告期内，公司利用车辆事业集团的资源优势，进一步整合技术、渠道、供应商等优质资源，在新品研发、客户渠道开发、成本控制方面取得了良性发展，完成了多项新品或平台的设计及验证，成功进入了包括雷诺、印度塔塔、韩国现代、上汽通用等多家外资或合资车企供应链体系，并拓展了国内多个省市的公交客户。但受新冠肺炎疫情影响，2020年上半年的新能源 汽车 销量惨淡，公司产品配套的车企产销量下滑严重，受此影响，公司新能源 汽车 动力总成系统产上半年实现营业收入29,327.29万元，同比下降65.55%。具体发展情况如下：

A、动力总成系统业务情况

a、在48VBSG产品方面，公司为上汽通用混合动力 汽车 开发的48VBSG总成实现稳定量产，搭载于上汽通用的别克英朗、君威等多个混合动力车型，上半年累计实现销售约7万台套，是国内供应商自主研发并率先实现量产的48VBSG总成产品；同时，该产品在上汽通用五菱也实现了量产及销售。

b、在乘用车纯电驱动总成产品方面，应用于长安 汽车 、奇瑞 汽车 等不同车型的“三合一”电驱动总成实现稳定生产及销售，并成功开拓印度市场，在塔塔 汽车 的纯电动 汽车 上实现配套量产；应用于长城 汽车 （601633）、雷诺 汽车 等多款车型的“二合一”电驱动总成、应用于上汽纯电动 汽车 的电机控制器、以及应用于小鹏 汽车 的高效驱动电机等多款产品获得持续增量订单。c、在新产品开发方面，完成了为北汽新能源开发的纯电动 汽车 用驱动电机、为现代 汽车 开发的混合动力 汽车 用发电机、以及系列化商用车第三代电机控制器平台产品的设计及验证开发，进一步提升了产品集成度与性能，同时实现成本下降；此外，功率范围涵盖35~160KW的第二代“三合一”电驱动总成平台完成产品设计验证，并先后获得现代 汽车 、长安 汽车 、印

度塔塔 汽车 等多个客户的产品定点，预期在2020年底开始量产，将持续为公司带来新的业务增长点。

d、在商用车动力总成系统方面，相关产品成功搭载于专用车及工程车辆，成为卡特彼勒工程机械零部件供应商；双行星排混联动力总成系统批量应用于高寒、高海拔地区，并与纯电动客车直驱电机一同获得量产订单；应用于电动物流车的高速电机与减速器集成系统实现稳定量产及销售；报告期内，公司商用车动力总成系统配套于欧辉客车和申沃客车等车型，成功进入北京公交、张家口公交、上海公交、拉萨公交等市场。

B、氢燃料电池系统业务情况

在氢燃料电池业务方面，报告期内公司继续专注于产品的研发和持续降本工作，积极拓展国内外市场，加强与整车厂在氢燃料电池整车研制的沟通并加快公告准备工作。具体业务开展情况如下：

a、氢燃料电池模组开发情况

2020年上半年，公司选配验证不同的关键零部件，完成46KW、50KW、65KW燃料电池模组的产品开发工作，以适配于不同的商用车，同时，着手80~120KW高功率燃料电池模组的设计开发，初步完成了关键零部件的选型及性能验证工作。

b、氢燃料电池关键零部件开发情况

2020年上半年，公司完成自主研发的燃料电池DCDC变换器（可匹配30~65KW）、罗茨式空压机（可匹配30~100KW）的产品开发和验证工作。此外，更高电流和功率的DCDC变换器、离心式空压机、高压水泵等燃料电池专用核心零部件已处于开发阶段，以匹配公司更高功率氢燃料电池模组的开发进程。

c、氢燃料电池市场拓展和业务开展情况

2020年上半年，公司依托于前期在重点区域的氢能产业布局，与多家国内外整车厂开展氢燃料电池整车研制和公告准备工作，为下半年的业务开展夯实基础。为进一步推进和完善公司氢能产业规划与布局，报告期内，公司与成都新津区签署战略合作协议，并设立全资子公司，计划在新津区筹建氢燃料电池和智能家居电机研发生产基地，更好地服务西南区域客户；同时与成都银隆新能源签署战略合作协议，双方将在氢燃料电池、氢燃料 汽车 、新能源 汽车 动力总成系统等产品的研发生产方面进行战略合作，共同打造优质产业链，推进产业链拓展。在产业链布局方面，公司参股的嘉氢（上海）实业有限公司正加紧在珠三角、长三角区域以自建、合建的方式开展加氢站的投资建设，服务于氢燃料电池 汽车 的推广应用。

（2）车辆旋转电器业务的发展情况

车辆旋转电器业务主要依托子公司佩特来和杰诺瑞开展业务。报告期内，公司充分发挥佩特来在技术、品牌、市场渠道、售后服务平台等方面的优势，结合芜湖杰诺瑞在成本控制及精益生产方面的优势，实施优势互补，凸显协同效应，促进车辆旋转电器业务的整合与发展，在 汽车 行业整体情况低迷的情况下，公司车辆旋转电器业务实现逆势增长，完成营业收入108,982.79万元，较上年同期增长5.27%。

A、佩特来发展情况

报告期内，面对新冠肺炎疫情的严峻考验，佩特来克服种种困难，保障了订单交付，全面满足客户需求，实现了逆势增长。通过设立玉林佩特来，进一步贴近服务于客户，佩特来产品批量标配于玉柴国六发动机，进一步提高了在玉柴的产品份额；大功率交流发电机成功搭载于康明斯、豪士科（Oshkosh）、小松（重型设备）等大型工程机械设备，同时把握牲畜运输防护的市场机遇，持续大力拓展畜禽运输车辆改装市场，实现了大功率发电机的批量销售；多个型号的起动机进入铁路列车或校车市场，进一步拓展了市场空间；此外，佩特来还在南美洲南共市地区的城市客车发电机市场对标Eberspacher、Valeo、VMMotori等行业内知名厂家，并取得了领先的市场份额，同时，通过与新的售后经销商合作等方式，在南美和北美的售后电机市场取得了新的进展，获得了一定的市场份额。

2020年1月20日，北京佩特来和印度佩特来在中山与塔塔 汽车 零部件系统公司签署了《谅解备忘录》，塔塔 汽车 零部件系统公司将增资印度佩特来。通过本次增资事项，双方将建立合资关系，公司车辆旋转电器和新能源 汽车 动力总成系统将借助该合资公司进入发展潜力巨大的印度市场，进一步拓展国际市场业务。目前双方仍在就合资事项做进一步沟通确认。

B、杰诺瑞发展情况

2020年上半年，尽管受到新冠肺炎疫情影响，杰诺瑞凭借其优异的产品质量及精益生产管控，持续推进效率提升工作，出色地完成收入及利润指标，实现逆势增长。在市场开拓方面，杰诺瑞在原有基础上，持续提升在吉利及华晨鑫源的供货份额，并开始进入长城供应链体系；继去年进入俄罗斯GAZ配套体系，获得美国开立公司发电机市场准入后，报告期内，杰诺瑞在国际市场及合资车企的开发上，再次取得良好进展，获得日产等合资企业报价邀请，为后续市场开拓奠定基础；此外，报告期内，为进一步增加产品平台和市场机会，杰诺瑞还设计开发了轻型商用车产品，填补了相关产品空白。

3、新能源 汽车 运营业务的发展情况

在新冠肺炎疫情期间，公司新能源 汽车 运营平台积极履行 社会 责任，实施了减免出租车租金、对部分租赁业务及以租代售车辆实行免租、减租、延迟收取租金等一系列扶助措施，与司机一起共渡时艰。此外，出行行业受疫情影响，市场需求下降，对新能源 汽车 运营平台业务的正常开展也造成了一定程度的影响。受上述因素影响，报告期内，新能源 汽车 运营平台实现营业收入4,520.39万元，较上年同期下降55.42%。

二、公司面临的风险和应对措施 详见本年度报告“重大风险提示”章节内容

三、核心竞争力分析 公司高度重视技术研发，多年来不断开展技术创新，完善战略布局，在节能环保、产业升级大方向的指引下，不断加大对直流无刷电机、高效智能电机、新能源 汽车 动力总成系统及氢燃料电池的研发投入，并在中山、北京、上海、深圳、芜湖、武汉、底特律等地设立了研发中心，使公司技术一直走在行业的前沿，研发量产的相关产品，如“EC风机”、“恒风量电机”、“三合一”、新能源 汽车 动力总成、48VBSG电机系统、氢燃料电池系统及其关键零部件等，均在行业内处于技术领先地位。截至2020年6月30日，公司累计申请专利3,030项，其中授权2,272项，授权有效专利1,909项（其中发明488项）。公司同时拥有3个国家级实验室、3个省部级企业技术中心和2个省部级工厂技术研究中心，并设立了博士后工作站和院士专家工作站，成为公司引进高级技术管理人才的平台。在快速发展过程中，公司吸引了包括国家高层次人才、国家重大项目总体专家组专家以及地方学科带头人或领军人才等技术人才的不断加入。 2、产业转型升级的优势 自上市以来，公司在建筑及家居电器电机业务不断发展壮大的基础上，加快产业的转型升级。2009年，公司跨入新能源 汽车 动力总成系统产业，成功迈出了公司产业转型升级的第一步；2011年以来公司先后收购了芜湖杰诺瑞、北京佩特来和美国佩特来，全面进入车辆旋转电器领域，奠定了公司产业转型升级坚实的基础；2015年收购上海电驱动开启了公司新能源汽 车动力总成系统业务的新里程；2016年起与巴拉德等氢能产业内优秀企业开展战略合作，构建“电机+电控+电池”完整产业链。在全球新能源 汽车 及氢燃料电池产业链的精准布局，有效提升了公司在全球新能源 汽车 行业及氢燃料电池行业的地位。在产业转型升级过程中，公司不断优化产业布局，积极推进精益生产和自动化制造，提高生产效率，发挥协同效应，为公司的中长期发展和战略目标的实现提供了重要的发展支撑。 3、资源整合的优势 在产业转型升级的同时，公司对自身 汽车 产业的资源进行充分整合、共享。为加快优质资源整合，发挥公司 汽车 产业的规模经济、范围经济效益，强化集团核心竞争能力，促进公司新能源 汽车 动力总成系统整体解决方案的推广及销售，公司将上海电驱动、北京佩特来、芜湖杰诺瑞及大洋电机新动力四家控股子公司及其附属子公司整合为大洋电机车辆事业集团，对车辆事业集团的组织架构、内部管控模式、运行制度、业务流程等进行不断地完善与优化，实现资源充分共享，形成长效发展机制；同时，为发挥公司与整车厂在各自业务方面的专长及市场优势，与整车厂开展深度战略合作，实现强强联合。公司先后与北汽、奇瑞、中通客车（000957）和东风实业成立了合资公司，共同研发、制造、销售新能源 汽车 关键零部件，向客户提供新能源 汽车 动力总成系统整体解决方案，积极开拓市场；此外，公司还积极对产业链资源进行了整合和布局，形成了电机+电控+氢燃料电池系统及其关键零部件的完整产业链。 通过上述的资源整合和布局，公司实现了研发平台、销售渠道、服务体系、人才储备、品牌建设等资源的交流与拓展，逐步加快公司国际化进程，为公司发展注入新的动力。 4、品牌与营销优势 公司自创立以来，始终坚持“自主品牌、自主研发、自主生产、自主销售”的原则，在产品的技术水平、质量控制、交付服务等方面保持较高水准，得到国内外客户和同行的广泛好评。通过实施严格的生产过程质量控制和执行规范的技术标准，公司生产、销售的“大洋电机”系列建筑及家居电器电机及新能源 汽车 动力总成产品，在同行业已成为知名品牌，在国内和国际市场上享有一定的知名度和美誉度。目前“大洋电机”牌为广东省著名商标及出口品牌。 目前公司拥有百年国际品牌“佩特来”的永久使用权。佩特来主要客户涵盖了潍柴动力（000338）、玉柴动力、宇通客车（600066）、康明斯、斯堪尼亚（Scania）、卡特彼勒（Caterpillar）、纳威司达（Navistar）、帕卡（Paccar）等众多世界著名 汽车 、发动机以及非道路机械厂商，同时还包括美国和英国的部分军工企业。凭借“佩特来”品牌在各整车企业的良好口碑，公司获得更多与上述优质客户进行交流合作的机会，形成协同效应。 2016年初公司完成收购上海电驱动，使得“电驱动”品牌成为公司在新能源 汽车 动力总成系统又一名片，进一步夯实了公司在新能源 汽车 动力总成系统行业的领先地位。近年来，公司与巴拉德开展战略合作，在国内引入全球公认领先的燃料电池技术与品牌，完善公司动力总成系统布局，增强公司产品竞争力，提高公司产品在整车企业的知名度，有助于公司相关产品的销售与推广。 5、全球布局优势 公司致力于成为全球电机及驱动控制系统绿色环保解决方案领域的卓越供应商，以全球化视野和思维方式，逐步实施产业全球布局，促使全球资源在公司内部得到合理高效利用，提高公司全球市场竞争能力。 经过多年的发展，公司在全球多个国家和地区设立了子公司及生产基地，其中包括美国、墨西哥、英国、俄罗斯、印度、越南等，不断完善公司全球布局，进一步贴近公司主要客户，为客户提供更为便捷的服务，积极打造并夯实公司全球服务能力；同时，通过充分调动和利用全球资源，实现优质资源配置，进一步降低公司生产成本，提高公司产品竞争力。2019年，公司越南工厂顺利投产，有效化解了中美贸易争端带来的挑战，并在竞争对手未能及时采取有效应对措施的情况下，争取到了更多的客户订单。在2020年新型冠状病毒疫情期间公司国内工厂未能开工生产的情况下，越南及墨西哥等海外工厂正常生产，保障了公司供货能力，再次发挥了全球布局优势。2020年初，公司在全球化进程中再次迈出坚定步伐，与TataAutoCompSystemsLimited签署《谅解备忘录》，双方开展战略合作，深化公司在印度市场布局，公司借此将进入全球第二大人口国家和全球第四大 汽车 市场，为公司车辆事业集团的国际业务拓展开辟了新的空间。

奇瑞要收购悍马是真的么

当福特收购沃尔沃的时候，它想搞豪华车事业部，想打造豪华车品牌，问题是怎么样?福特它整个汽车的平台、结构已经成为三种模式：它把所有的车型都按照这三种模式来做车的底盘、整个车身的结构，其他就是上面更改小东西。这整个系统已经让福特深深地嵌入沃尔沃的生产制造里面。欧洲人怎么看它呢：沃尔沃只是个牌子，它里面的灵魂是什么？灵魂是福特。欧洲人根本看不起福特的。欧洲人看福特就是廉价车，跟美国人看我们是廉价产品是一样的结果。福特还不如我们，为什么？福特价格还高，我们价格还低。所以一个只有沃尔沃外形而没有沃尔沃内在灵魂的这么的一个福特的灵魂，人家不要的。所以到最后你会发现，豪华车是卖什么？豪华车不是简单的卖品质，你说捷豹的品质好吗？不好意思讲，捷豹的品质也不是太好，卖这种感觉。到最后你发现 豪华车感觉卖不动之后，福特整个豪华车事业部轰然垮台，怎么办呢？卖掉，卖给我们

长城汽车的印度机会 | 汽车产经

这个消息是假的

早在2009年6月1日，通用汽车公司申请破产保护。作为重组的重要步骤，通用将保留别克、凯迪拉克、雪佛兰和GMC，其余品牌将悉数出售或停产。6月2日，四川腾中重工发布公告称已与通用就出售悍马事宜达成初步协议。10月9日，双方签署最终协议，但仍需等待监管部门审批。

2010年2月25，中国相关监管机构未能在双方商定的期限内批准四川腾中重工收购悍马交易，四川腾中重工经与通用磋商，2月25宣布停止推进交易的相关行动，并终止签署的最终协议。

四川腾中重工收购收购悍马失败是因为国家的原因，政府不同意收购，个中缘由只有政府心里明白，所以悍马国内企业基本上不可能再有机会收购的。

其次，奇瑞也不可能去收购一个停产了接近十年的悍马，奇瑞前几年刚刚搞定的捷豹路虎，另外合资的观志汽车自己做的并不出色，自己还在专心研制奇瑞的发动机，更加无心去做悍马，也无力去收购，悍马作为油耗这么大的产品，排放量很难达标，销量也不会大，收购来基本上都是处理该品牌之前客户的售后了。

艾伦·穆拉利的主要成就

文 | 陈昊、董楠 ?

长城汽车正式吹响进军其第二大海外市场的号角。

2月5日，中国媒体以网上直播的形式参与了长城汽车这场筹备已久的2020印度德里车展发布会。

2021年引入哈弗品牌及长城EV

这是长城第一次参加印度车展，就在此前，长城汽车刚刚完成与通用汽车就收购通用汽车印度塔里冈工厂达成协议，长城第二家海外工厂正式落地印度。

在此次车展上，长城汽车发布了印度市场战略，其核心内容包括：

长城汽车宣布正式进军并扎根印度，建立涵盖研产供销的全业务生态链，为社会做出积极贡献。

长城汽车将在2021年为印度消费者带来旗下两个品牌：哈弗及长城EV。

据印度哈弗汽车有限公司市场和销售总监哈迪普布拉尔介绍，哈弗在印度投放的产品线将涵盖全系SUV产品，同时，长城还欲将长城EV打造成印度领先的价格亲民的高品质EV。

在研发方面，长城汽车在现有班加罗尔研发中心的基础上进一步深化投资。在全球化产品基础上加大本土化研发力度。

在生产方面，长城不仅在印度建立生产基地，还会向其他国家进行产品辐射。同时，长城也计划在印度投资电池的研发和制造。

在这次车展阵容中，不仅包括全球首发概念车哈弗Concept H、印度首发概念车哈弗Vision2025概念车、全球化SUV版本哈弗F7等，还包含长城在新四化方面的最新成果：长城R1- L3级别无人驾驶、智能网联座舱及智能家居、顶级标准的主被动安全技术、中国首个电动车专属平台——ME平台。

长城汽车的印度机会

2019年，印度汽车市场与中国汽车市场一样，遭遇了下滑。但是不同的是，SUV却逆势增长5%。

这显示出印度汽车市场消费需求正在发生转变，SUV市场的潜力正是长城的机会。

曾经被铃木开拓出的印度汽车市场，轿车所占的比例一度达到三分之二，但是，这一比例正在缩小，有预测称，未来几年，印度轿车与SUV的比例将与现在的中国市场相当。从某种程度上看，至少落后于中国汽车市场15年的印度汽车市场，正在重复中国汽车市场的发展轨迹。

另一个数字是，印度汽车的普及率只有10%，这也是印度被视作具有巨大潜力的原因之一，在这个人口基数庞大的国家，汽车保有量将显示出与经济增长同样的潜力。

作为未来3-5年有望成为全球第三大汽车市场的印度市场，长城汽车必须在印度汽车市场真正爆发前进入，这是长城汽车的第二个机会。

第三，深受空气污染困扰的印度一直希望推进电动车市场的发展，印度还未蓬勃却渴望发展的电动车市场，也被长城看在眼里。

在具有巨大潜力的印度汽车市场，长城的对手是已经占据主要份额的日本铃木、韩国现代和印度本土的塔塔。显然，长城对印度现有的市场局面审视的相当清晰，长城决定在印度市场投放的两个品牌——哈弗及长城EV，这两个品牌的车型具有小型车无法比拟的性价比优势。

据了解，此次车展，长城汽车展台发布会及展台运营，是由印度项目管理团队和印度方面人员执行，在人才方面，长城汽车也注重本土化人才的任用。

近几年，中国品牌在海外市场的布局如火如荼，在印度市场的布局上，长城已经走在了很多中国品牌的前面。

mes是什么意思

由穆拉利主持开发的波音787

1969 年，穆拉利从堪萨斯大学毕业，获得了航空航天工程学硕士学位。后来他又从麻省理工学院斯隆商学院取得了管理学硕士学位。在大学时，穆拉利参加过美国国家航空航天局（NASA）的宇航员选拔，但因轻度色盲而落选。不过多年以后他当上了NASA 的顾问，这是后话了。 毕业以后，穆拉利加入波音公司，参与了波音727、737、747、757、767、777 等一系列飞机的研发。穆拉利一路升迁，做到波音民用飞机集团总裁。

2001 年，“9 · 11”恐怖袭击事件令美国航空业一片萧条，而波音更遭到老对手空中客车公司的强劲挑战。当年，波音的新增订单数量首次被空客超越；次年，波音民用飞机产量下降了近30% ；第三年，波音飞机产量首次被空客超越。节节败退的波音需要一位经营高手来力挽狂澜。

当时并无CEO 头衔的穆拉利，以波音实际当家人的身份，出手改革波音。

穆拉利首先压缩成本。他裁员3.5万人，同时大力推动全球化生产，缩减材料成本。波音在全球采购零部件，中国也参与到波音飞机的生产中。

随后，穆拉利开始大手笔调整产品。他主张：“要把关注重点集中在消费者的需求上。”穆拉利把开发重点从大型飞机转向较小的、适于在不同城市间直飞的机型，“因为人们不喜欢在旅程中进行中转”。他发现集团内有些型号的麦道飞机不盈利，遂毅然停产，把精力集中在波音737 和波音777 的生产上。

波音的新产品787，是穆拉利的得意之作。这种中型双发动机宽体中远程客机在业内被誉为“梦想飞机”，低能耗、低排放，客舱环境也好。2004 年4 月，全日空航空公司率先订购50 架“梦想飞机”。此后订单不断增加，到2007 年底，787 订单数已达790 架，成为有史以来最畅销的民用飞机。

穆拉利也着力提高飞机的舒适度。比如，他将飞机座位上放行李箱的空间增加了近10%，还在洗手间的马桶圈上装了消音器。一系列改革成效明显：2006 年波音新订单数量重新超越空客，穆拉利成功带领波音走出困境。 正当人们猜测穆拉利是否会正式全面执掌波音公司的时候，2006 年9 月，福特汽车董事长比尔· 福特宣布，穆拉利将成为这家世界第二大汽车公司和最大卡车公司的总裁兼首席执行官。

当时的福特正面临破产困境，而穆拉利带给福特的首先是全球视野。他提出了“一个福特”的概念，即福特要在少数几个核心平台上制造出更多面向全球的车型，并且零配件要可以通用，从而提升规模效应。“你们会看到在北美出现更多的欧洲版福特汽车。全球的消费者口味正在趋同。”他说。

另一方面，穆拉利也把波音集中经营核心品牌的经验带到了福特。他说，品牌太多犹如“一个单身母亲独自抚养五六个孩子”。2007 年福特作价4.79 亿英镑将阿斯顿· 马丁出售给英国一家财团，去年3 月福特又把捷豹和路虎以23亿美元卖给印度塔塔集团。

穆拉利还以强硬姿态与全美汽车工人联合会周旋。通过谈判，福特的劳动成本由原来的每小时71 美元降为58 美元。这让福特能够以类似丰田美国车厂的劳工成本进行运营。他还精简了车间的工作程序，并把技术工人和生产线工人组合在一起，建立新的工作团队（这种模式是日本车厂首先应用的）。

穆拉利对丰田的管理模式一向颇为认同。执掌福特前，他曾夸赞雷克萨斯是世界上最好的车，掀起一阵小风波。当然，如今他的立场完全转向了福特，今年2 月，他亲自打电话感谢一位普通消费者，因为这位消费者原本要买丰田混合动力车，最后被福特车打动，改变了主意。

穆拉利对福特做出的最重要的决策是实施小型车战略。穆拉利认为，长期来看，能源供不应求是必然趋势，生产耗油量低的优质小型车是持久的制胜之道。如今，福特投资5.5 亿美元改造车厂，明年起要生产出能让福特赚钱的小型车福克斯。穆拉利说：“我们过去主要关注卡车和休旅车，但现在要为美国消费者提供优质安全的小型汽车。”

其实，福特汽车2009 年第一季度财报，数字并不好看，一季度净亏损14 亿美元。但其亏损规模以及现金减少的速度都好于华尔街的预计，最重要的是福特手中握有213亿美元现金。因此，福特不需要像通用、克莱斯勒那样依靠政府的援助资金，而可以按照自己的计划进行企业改造。这正是市场对福特寄予厚望之处。财报发表后，福特股价上涨了11.36%。

福特“不缺钱”，因为穆拉利在美国金融市场还能正常运作、还能融到资金的时候就借足了钱。这种远见让福特在信贷市场崩溃时处变不惊。早在2006年11 月，福特申请了180 亿美元的整体抵押融资方案。此后，融资规模扩大到230 亿美元。福特计划每年在新产品的研发中投入70 亿美元。这是一个昂贵的投入，目标是福特的重新崛起。

作为经理遇到难题时如何化解

MES系统是一套面向制造企业车间执行层的生产信息化管理系统。MES可以为企业提供包括制造数据管理、计划排程管理、生产调度管理、库存管理、质量管理、人力资源管理、工作中心/设备管理、工具工装管理、采购管理、成本管理、项目看板管理、生产过程控制、底层数据集成分析、上层数据集成分解等管理模块，为企业打造一个扎实、可靠、全面、可行的制造协同管理平台。

制造执行系统是美国AMR公司(Advanced Manufacturing Research，Inc．)在90年代初提出的，旨在加强MRP计划的执行功能，把MRP计划通过执行系统同车间作业现场控制系统联系起来。这里的现场控制包括PLC程控器、数据采集器、条形码、各种计量及检测仪器、机械手等。MES系统设置了必要的接口，与提供生产现场控制设施的厂商建立合作关系

盖勒普 MES 系统 ，全球20多年技术沉淀和经验积累，在中国近14年的项目实施经验，适用于各大制造行业，可以与企业其他信息化系统实现高效集成应用，并拥有大量的成功案例，80%以上用户为世界500强企业。尤其在航空航天、军事工业、装备制造、机床工业、汽车工业、医疗器械、模具工业等领域已占据遥遥领先的地位。

主要功能如下：

▼全面质量管理体系

盖勒普MES 系统提供可选的一套集供应商管理，先期质量策划，数据采集，信息传递，数据分析，实时监控，信息反馈，流程控制，文档管理，抱怨管理，量具管理，ERP系统集成和经营决策于一体的计算机网络化质量管理系统解决方案。对于原材料进厂、生产制造和在用户使用过程中的产品整个生命周期进行数据化、网络化、动态化管理，通过持续不断的改进，进一步完善生产质量管理直至企业层的整体化全面质量管理体系(TQM)。

▼制造数据全面管理

全面管理制造产品结构（支持外部集成和数据自动导入）

全面管理制造工艺路线（支持外部集成和数据自动导入）

全面管理制造工时定额（支持外部集成和数据自动导入）

唯一条码进行数据关联和跟踪

全面的基础信息是实现企业制造执行管理的必要条件

▼生产计划管理

全面管理企业制造订单的整个生产流程

通过不同项目看板了解到每份订单、每个零件、每道工序、每组工位的任务状态、计划节点、实际完成节点、报废数量、试切数量、投入数量、产出数量等实时信息

通过直观的图形化表现，以及颜色提醒，使得企业各级领导、生产主管、调度等都能实时、便捷地掌握生产任务执行状况

▼能力平衡分析

通过直观的图形、数字，为企业提供工作中心/设备任务负荷分析、部门/班组任务负荷分析及工种任务负荷分析

通过红色警戒线，明显的标识出任务超负荷的工作中心/设备、部门/班组、工种等

通过详细的数据逐级查询和分析，帮助计划和调度进行任务的外协和均衡，优化生产计划排程

▼任务派工管理

生产计划完成后，自动生成任务派工单，并通过条码扫描向现场自动输送加工程序、零件图纸、工艺指导文档等

拥有强大的任务动态调度能力，响应生产现场各种状态变化

现场指定工位的操作者可使用任务派工单领用刀具、工装、材料，并进行加工、检验、入库等流程操作

可用于工时分配和结算管理

任务派工单贯穿整个生产流转过程

▼成品、在制品、刀具、工装库存管理

支持成品库、周转库、工装/刀具库等分类库房管理

支持按照企业产品成套库房检查进行出库和缺件管理

拥有强大的库存检索能力，支持随时浏览当前库房情况及历史记录追溯

系统所有流程都可以通过条码扫描操作，既准确又便捷

车间各工作中心接到加工任务同时，工装/刀具库房可根据该制造订单所需的工装需求进行准备

对工装/刀具等工具的缺件及超时借用进行预警

▼内嵌式高级智能排产引擎(Plug-in APS)

盖勒普MES提供从相对简单的有限能力计划系统到高级计划与排程APS系统，再到供应链计划的解决方案，无疑是生产运作管理进一步提升的有效工具

通过给用户一个电子化的工具来跟踪和调配每天的生产计划

提供了大量的报告和图表供查询使用

▼生产系统可视化管理

支持人机互动浏览操作

根据企业现场真实情况进行场景虚拟建模

可以通过鼠标左/右键的选点，浏览整个生产过程信息

以3D模拟形式再现车间现场，足不出户实时了解生产现状

可以通过颜色或气泡的方式实时展示该工位当前加工任务、工序，当前状态，操作人员，完成数量、完成进度等信息。

▼盖勒普MES 系统可以实现

节约10 - 30%的物力成本，

通过系统间的集成和联动降低材料磨损和减少库存节约15 - 20%的人力成本，

通过数据实时反馈和资源管理进行直接和间接的劳动效益改善节约20 - 50%的资金开支，

通过较好的利用设备，实现物料配送协调和生产能力改善超过35%的客户服务改善，

通过完善的生产准备满足客户订单，加快响应速度和准确及时的状态信息反馈达到50%的质量改善和缺陷消除，

通过生产过程监督管理及正确合理的工作流程。希望采纳哦！！

如何实现跨文化人才管理

而如果你已经在管理岗位呆了有一段时间，你可能又会因为没有得到进一步提升而有挫败感。在管理生涯的不同阶段，你会面临不同的问题和疑虑的困扰。通常，跟上司、平级管理者甚至你下属的团队成员──视具体情形而定──开诚布公地交谈一次，也许能帮助你解决困惑。以下是管理者在工作或职业生涯中常常会面临的五类困境，以及相应的应对之策。跟人打交道的能力有所欠缺身为一名管理者，你最重要的一项工作就是跟你的团队成员沟通、激发他们的斗志，以及与其他团队领导以及公司高层进行沟通。要想高效完成这项工作，有一种技能是至关重要的，那就是：跟不同的人和谐共事、沟通，这些人的职位可能比你低也可能高过你。这是一项挑战，尤其是对于那些个性内向的人。同时，请留意公司是否有项目可以帮到处于你这个位置的人。塔塔AIG人寿保险公司(Tata AIG Life Insurance Co. Ltd)资深副总裁兼人力资源主管乔希(Neetasha Joshi)说，比如，有些公司会有这样的项目，可以给项目管理者指派一个合作导师，或者可以为其提供必要的技能指导。面临艰难的决策时，向你的老板征询具体的指导。阅读有关管理和领导力的书籍都会有所帮助，甚至还可以去上一个领导力课程。职业倦怠在管理岗位做了几年之后，可能会面临这样一个时间节点，你感觉自己在目前的岗位上已经学不到新东西了，停滞不前了。应对这样的职业倦怠，可以试着去承担更多的职责和更多的开创性项目，让你对现有的工作产生更多的激情。印度富达国民金融公司(Fidelity National Financial India)负责业务规划及转型的资深经理乔治(Inasu George)的建议是，去申请公司那些能够在业务新领域及最佳实践方面锻炼管理者的项目。收入问题职场人士在职业生涯的不同阶段都会遇到这个难题。专家的提醒是，不要轻易跳槽，因为在如今的时势之下，此举可能会给人留下你很贪财的不良印象。S. Kumar Nationwide Ltd.公司的服饰零售总监阿明(Ashesh Amin)说，首先，要在原公司寻求转变，尽可能地往职场阶梯的高处爬升。通过尝试不同的岗位并坚持学习来提升自我。在原公司的努力可以提升你在人力资源市场上的价值，帮助你得到更高的待遇。即便这一点没能实现，那你的技能也已经得到提升，以后你跳槽也能找到比现在跳槽更好的工作。现实与期望的差距你管理一个团队已经有些时日了，你觉得自己应该能够得到提升了。也许你的公司或老板允诺一段时间之后你会得到提升，最后却食言了。如此一来，你势必会产生烦躁和疑虑的情绪。AIG公司的乔希女士说，公司通常考虑更多的是管理者的知识深度，而不是你在一个岗位上的工作年限。可以去跟老板进行一次坦率的交谈：要得到进一步的升迁你还需要在哪方面有所改进？如果没法跟老板谈，可以找你的平级管理者、比你资深的管理者甚至是你的团队成员，询问他们对你的表现的看法。技术解决方案供应商Fiserv Inc公司负责人力资源和运营的副总裁布塔尼(Manmohan Bhutani)说，在做出职业发展规划之前，先要了解自己的强项和弱点。

多元文化的挑战

跨文化人才管理始终是海外运营企业面临的关键问题。缺乏懂外语、了解当地风俗文化和市场需求、精通国际法规准则和管理的国际化人才，是中国企业在当前全球化过程中感受甚深的问题。中国企业对于国际化人才不足的问题历来重视不够。

我们的研究表明，中国企业在海外市场面临最大的文化障碍是“难以建立一致的价值观”。中国企业普遍无法很好建立海外本地员工与中国管理者之间的紧密关系，这是因为对于海外本地员工，大部分中国企业没有建立起全球统一的、平等的、包容的职业发展模型。这既限制了为海外有能之士提供清晰的职业上升通道，也很难挽留住当地优秀人才，或激发其价值创造能力。

另外，中国企业在海外运营时，缺乏对当地法律和文化的了解与包容，没有真正融入当地社会。

缺乏对当地法律风险的充分认知会造成运营成本高、经营效益不佳、风险隐患大。而缺乏对当地文化的包容则让中国企业难以赢得尊重和信任。一方面海外本地员工缺乏与总部的沟通渠道，另一方面外派的中国人员对当地员工缺乏足够的信任，很少会对当地员工进行职业晋升辅导。久而久之，当地员工会感到虽然大家都在同一家公司工作，但实际上还是中国人与当地人两个不同的群体，彼此心存戒备，这样不仅会造成当地人才的大量流失，还会导致海外公司无法获取当地的运营便利条件。

中国企业所面临的问题，也是许多亚洲跨国企业所面临的通病。以企业全球化时间较长的日本为例，我们看到日本的外派员工与本地员工在工作风格和职业道德方面差异巨大，语言问题、对当地文化的尊重问题也没能很好地解决。日本企业非常忠于自己的“经营之道”，倾向于将国内模式复制到国外，而且不喜欢在海外市场招募有经验的管理人员，高管人员和普通员工都呈现出同质化的特点。这些跨文化的管理问题若处理不好，就会成为限制企业全球化长远发展的重要因素。

2 打破隔阂 融合文化

成功的全球化企业深知，仅靠本国员工难以推动海外业务的增长。因此，企业需要加大投入，通过各种举措来吸引、培养本土和国际化人才，同时还要采取国际化人才管理方法，将本土人才与全球实践有机地结合起来。

同样是日本企业，武田药品有限公司的高管却来自于五湖四海，有美国人、德国人，还有南非人。作为日本最大、历史最悠久的制药商，该公司的业务遍及全球70多个国家，分支机构的管理层基本已实现本地化。武田药业的扩张过程并不盲目，该公司雇佣了大量非日籍员工，以及具备国际经验的管理人士。此外，武田药品决定将英语作为全公司的工作语言。公司领导者正逐步转变企业文化，强调多元化及“无国界”团队。

成功的全球化企业之所以能够脱颖而出，归根结底取决于三项人才因素：它们善于在海外市场上吸引并留住人才;它们努力在管理团队中建立全球思维模式;它们更擅长进行跨文化管理。国际化人才是企业在全球化道路中取得成功的关键，而这同样可以在三星、塔塔汽车等公司中看到。

以三星为例，为了提高企业敏捷性、实现全球业务加速增长，这家韩国电子消费品巨头开发出了一套业务系统，把全球最佳管理实践融入其本身的商业系统当中。特别是在招聘方面，它的着眼点不再放在内部人力资源系统上，而是放眼韩国以外的人才资源，公司各个管理层的招聘皆是如此。这些外国员工首先在韩国工作两年，随后开始管理海外业务(通常是在自己的国家)。如同武田药品在日本所做的那样，三星聘请了外籍人士出任关键职位。

印度塔塔汽车收购了大宇商用汽车公司的卡车业务后，便立即投入巨大精力，整合两家公司的企业文化。塔塔汽车的管理者清楚，要想最终获得成功，他们必须赢得大宇员工的心。因此，印方管理人员开始积极与韩国员工进行接触。他们保留了大宇的管理团队。在收购完成后的最初几个月，他们一直在观察和学习，当然，这也是双向的。印方团队一些成员开始学习韩语，而一些韩方人员也开始学习英语。印方团队逐渐理解了韩国员工的感受和工作方式，韩方人员也了解并尊重塔塔集团的经营理念。

这些领头羊企业深知解决文化差异问题的必要性。因此，这些企业往往向海外业务团队下放更多自主权。在全球化进程中，公司的管理层必须允许在其业务拓展领域进行更多的本地化决策。企业必须创建鼓励本土创新的流程和思维方式，这对某些需要特别了解用户品味和喜好的行业而言，尤为重要。

图1 成功的全球化企业应具备三项人才因素

同样重要的是，企业不仅需要从开展传统业务的公司、还要从拥有巨大市场潜力的领域，培养和选拔管理人员。企业需要改革流程和管理结构，使新兴市场的管理者拥有更大的决策权。这种人才战略可以帮助企业在全球扩张中战果累累，而且也更有信心在未来的国际化道路上续写辉煌。

3 培养国际视野

为了在全球范围内取得成功，许多企业正努力实现领导层结构的多样化。例如，可口可乐公司总裁兼首席运营官穆泰康的高管层就分别来自墨西哥、英国、利比亚、土耳其、法国、澳大利亚和美国。为了实现多样化的管理，可口可乐公司不仅派拉美人到亚洲市场担任最高管理职位，还派欧洲人到北美地区担任高级职位，并让非洲人担任公司在澳大利亚的某些重要职位。

董事会的构成同样需多元化。例如，万事达卡公司的董事会主要由来自英国、印度、美国、墨西哥、比利时和中国的高级主管组成。菲利普莫里斯国际管理公司的董事会成员不仅包括美国人和欧洲人，还包括墨西哥人和中国人。领导结构的多元性体现了公司全球化的特点和市场目标。

领导力的培养同样发挥了重要作用。下一任领导层应了解其他国家的文化，并接受全球管理方面的训练。要成为一家全球化的企业，其领导层必须具备国际化思维，从全球视野出发管理企业。

我们看到，近年来，中国企业对于增强领导团队的国际化视野非常重视，并且已经开始采取行动，许多企业还通过领导力评估、全球工作团队、文化敏感性培训、轮岗等多种方式来促进领导团队的国际化视野。

当然，与其他国家相比，中国的企业还有很大的提升空间。比如，韩国企业在全球化领导力培养、文化敏感性培训和促进全球人才联系等方面表现的比较突出。韩国三星电子1998年就设立了领导能力开发中心，负责领导力的开发和研究。它专门设置了“下一代领导”的教育课程，旨在培养出能够引导三星未来发展的下一代***。该课程长达8周，包括全球性的力量强化课程、职能专家的教育课程和领导能力教育课程等多项内容。

全球化的思维需要领导者超越本国的界限，从全球政治、经济、科技发展的动态来构建企业的未来发展，并用全球一体化的思维构建企业的运作模式、核心价值观和企业文化。

在许多情况下，为获得这类全球化的经验和体验，企业会长期向海外公司派遣工作人员。就拿中国企业来说，现在国内的工作和生活条件都比较好，家庭也需要稳定，因此要动员管理人员到海外去长期工作实属不易，特别是去条件不好的地区。

企业还可采取其他有效的创新方式。如壳牌公司利用相对短期的派遣方式，满足不同地区对人才的需求。同时注重培养员工掌握重要的技能和思维方式。该公司曾经选派过11名至少具有五年人力资源管理经验的管理者到新加坡、加拿大、荷兰、巴西、土耳其、卡塔尔和哈萨克斯坦等地短期工作。

这一方式的成功，有几大原因。例如，越来越多的人愿意接受短期派遣任务;这类工作安排更容易获得工作签证;本地员工相对不会担心来自外派人员的竞争。令人意外的是，外派人员回国后非常乐意分享他们的非凡体验。因此，短期外派激发了员工的工作热情和活力，这些是无法通过其他方式实现的。

4 兼顾全球化与本地化

企业全球化的道路往往比较相似。在市场拓展过程中，企业的组织结构将从占主导地位的全球总部转变成不同地方的经营体系，但营销、批发、生产等核心职能则复制总部的运作方式。

但是，这种强调地区或国家特色的结构往往会造成组织松散和重复经营。各地业务部门建立不同的薪酬、奖励及员工培养机制，这种人力资源管理流程最后反而不利于企业全球战略的开展。因此，在当前全球化的过程中，多数跨国公司的高层正在改变其管理结构，一方面结合全球统一的政策带来的各种好处，另一方面考虑本地化的因素。换句话说，这些企业的人力资源战略兼具全球化和本地化的特点。

当价值受到统一、标准运作方式的推动时(例如，人力资源管理或进行掌握基本技能的劳动力培训)，企业需要全球化的政策、服务及技术平台。但是，当价值由某些需求和特殊市场的变化推动时(人才招聘、激励、奖励)，企业则需要强调本地化发展。

最终目标在于打造迅速发展的人力资源能力，甚至要超过其企业的发展速度，才能在合适的地方招募合格人才，把握世界各地的市场机遇，促进企业发展。

同时，真正全球化的企业应尊重本地文化和商业规则。中国企业需要意识到，全球化与本地化是密切相联系的，没有很好的本地化，就不可能有成功的全球化。只有尊重和按照当地的商业规则行事，才能更加顺利地融入当地社会，为企业真正地扎根本地打下坚实的基础。另外，企业在本地商业运营的同时还应承担应有的社会责任，为当地的可持续发展做出贡献，获取当地有关部门的尊重和信任，才能助力长远目标的实现。

技术与信息系统在构建超级全球化的组织结构中同样起着重要作用。我们所交流过的董事会高管——无论来自新兴市场还是发达市场——都希望建立人力资源信息及其处理的全球系统，以突破地域局限，实现系统的统一。这需要建立人力资源共享服务中心，通过改革人力资源流程，建立既统一又能结合本地实际的系统。

例如，壳牌集团实施了“Shell People”(壳牌人)人力资源IT系统，该系统有助于统一的全球平台的建立，加强管理层制定对于人才相关的核心战略。而对于工资处理与福利管理等非核心任务，则实行共享服务或外包方式，这样可帮助企业实现提高效率和生产力的目标。通过流程简化与系统强化，人力资源部门可发挥更具战略性的作用，减少在日常事物上所耗费的时间和精力。

5 如何制定海外发展战略

既然制定海外发展战略并不仅仅意味着向海外派遣销售团队，那么企业究竟应该怎样做?

首先，企业需要制定符合业务发展战略需要的人力资本与人力资源战略。企业高层必须充分意识到：企业战略的人力资源因素不是等待先遣队在新市场立足后所采取的简单后续措施，而自始自终都应基于全球化视野的管理模式。

企业还应在有助于提高效率的全球结构以及为目标客户提供可靠的、本土化的创新与服务之间求得有效平衡。另外，人力资源系统和智能技术将在高度简化的全球化业务中发挥其举足轻重的作用。

企业要在当地建立良好信誉，在很大程度上取决于是否具备合格人才。在这些领域的敏捷应变是全球化企业取得成功的关键。

对于刚刚走上全球化道路的中国企业来说，管理海外员工还需进一步改变人力资源的政策和制度。如中国企业需要建立全球一体化的用人、选拔人才的制度，为不同国籍的贡献者提供透明的、平等的职业发展通道;建立在当地市场中具有吸引力的薪酬和福利政策;提供与全球价值链布局、业务转型和包容文化目标一致的培训;严格实施绩效导向的人员奖惩制度。

如何将人才、领导力、文化与组织结构等内容发展成统一的人力资本全球战略的确是一项艰巨的任务，培养具有国际视野的管理层，避免文化冲突，有效利用本地化方式，就能对来自不同背景和文化的员工进行有效管理，成就其全球伟业。