理想汽车组织架构,理想汽车组织架构介绍

1.扶摇九万里，小鹏何日同风起？

逐渐有掉队之势的长城汽车，终于开始有动作了。根据最新消息，长城汽车为了更好地破解2023年及今后的全球化、电动化、高端化难题，决定进行品牌整合与聚焦。我们都知道目前长城汽车旗下的品牌有哈弗、魏牌、坦克、欧拉、沙龙、长城皮卡等，其中长城皮卡的地位最为稳固，风险相对较小，问题比较大的是其他几个乘用车品牌。而此次变革中的“整合”，便是让欧拉与沙龙两个品牌形成合力，发力长城新能源板块，让魏牌与坦克两个品牌形成另一股合力，突破品牌向上困境，而哈弗则是“聚焦”的重点，官方用词是“重振”，这点我们后续会再来详细解析。与品牌变革相随的自然是人事变动，据悉，文飞将任“欧拉+沙龙”双品牌CEO，刘艳钊任“坦克+魏牌”双品牌CEO，哈弗品牌则由长城汽车CGO李瑞峰重点看管。一场关于长城汽车的自我革命正拉开大幕，但能否如愿，并不好说。“整合”的背后，是“分散战略”之错为何会有“整合”之说？冠冕堂皇的原因大家都听腻了，无非是规整、联合一切可用的资源与力量，重点攻破向前、向上的难题，帮助长城汽车更好地在新能源与高端两大领域立足，甚至领航。更深层次的原因，便是现行的“分散战略”出现了重要问题，不合则败。根据最新消息，长城汽车11月累计销量约8.76万辆，同比大降28.53%，今年累计销量约99万辆，同比减少11.49%。从官方通稿可以看出，长城将宣传重点更多地放在“海外销量同比大涨20.36%”上，下跌的部分尽量忽略不提。虽然这个结果可以用疫情、供应链危机等突发事件来解释，但面临同样的突发状况，比亚迪、奇瑞、吉利、长安等自主大厂都处于上涨态势，曾经处于头部梯队的长城反倒下跌，这不能不说明其问题严峻。我们从此次被纳入“整合战略”范畴的欧拉、沙龙、坦克、魏牌等几个品牌来看，除了坦克处于增长态势，前景较好以外，其余几个品牌一直以来受到的市场压力都不小。不知道从什么时候开始，长城的路子就走歪了。我们很理解它想在同质化竞争严重的红海中寻找差异化路径，直通蓝海，这确实是传统品牌在智能化、电动化时代应该具备的变革思维，观念没错，问题出现在了具体的方法论上。从市场反馈的结果来看，长城很明显用力过猛，且很多力道用错了地方，这包括产品命名、设计、车型布局、营销打法等等。沙龙目前虽说还没正式接受市场考验，仅有一款售价48.8万的机甲龙全球限量版在售，但这个品牌还没正式开始就已经能够预见前途坎坷。我们以48.8万的价格作为参考，今后其他非限量版的车款根据配置不同，价格大概也会在35万-50万之间。如果仅以价格作为锚定，对手并不少，级别与定位相似的有蔚来ET7、智己L7、奔驰EQE等，稍微低一级的有极氪001、比亚迪汉。论品牌影响力、产品实力、圈层玩法、营销手段，这些车型各有千秋，也都有能耐让机甲龙这一炮哑火。当然，每一个后来者势必都要经历这么一个“闯关”的过程，这也很正常，但机甲龙的设计理念与营销策略，硬是给人一种印象——买这车的人就像是“有钱人中的‘非主流’”。谁会愿意去跳这个坑呢？这年代不会真有人将带有排气管的电动车叫做时尚潮流吧？再来说欧拉，靠着黑猫、白猫将量冲上来的它，在推出好猫后，突发其想地将品牌定位为“全球更爱女人的品牌”，专攻女性市场，而后基于盈利考量，割掉了黑猫与白猫两大产品线，并在更高端的市场布局芭蕾猫和闪电猫。这两款车型唯一能称道的地方就是配置还不错，争议点倒是不少，比如造型分别与大众甲壳虫、保时捷帕拉梅拉高度相似，这样的设计在产品曝光之初的确能迅速炒起热度，但涉及购买行为，消费者就会格外谨慎，虽说这造型合法合规，但买了后难免会被人吐槽“怎么买了个‘山寨货’”，市场上的选择太多了，消费者又何必大受其扰。与此同时，这两款车还不便宜，大伙已经习惯了便宜的欧拉，这价位一下子拉到了20万级，便都“望而生畏”了，眼下芭蕾猫也就只有百来台的月销量。欧拉品牌还有一个致命问题，便是主动将市场收缩为“女性市场”，这便相当于宣告将男性排除在外，比如芭蕾猫，从命名到设计，再到产品理念，这不是明摆劝退男性消费者嘛。在芭蕾猫出师不利后，闪电猫接棒登场，它身上体现的包容性就比较大了，可男可女，但细想之下，闪电猫的出现是否在一定程度上宣告欧拉“更爱女人”的品牌战略失败？当然，欧拉可以说，“全球更爱女人的品牌”并不意味着“不爱男人”，反正横竖都有理由来解释，但现实便是混乱的品牌定位令欧拉走得不稳，也令消费者不知道欧拉想要干什么。除了产品与品牌定位问题，欧拉此前还因为偷换智能芯片闹出了不小的风波，甚至被人诉诸公堂。这些都是在前欧拉品牌CEO董玉东任上发生的，他一没处理好“换芯风波”，二扩大了产品争议，三加剧了品牌危机，或许是鉴于任上表现不当，这次关于“欧拉+沙龙”的整合中，由文飞担任双品牌CEO，董玉东就此出局。再来看看魏牌，这个开局是“王者”，结果是“青铜”的国产高端品牌先锋，当初令人多惊喜，现在就令人多失望。承载着魏建军希望、国产冲高梦想的魏牌，曾凭借VV系列一炮打响，并敢喊出“中国第一豪华SUV品牌”的口号，三年销量破三十万，但当VV系列出现产品问题导致销量不佳时，魏牌每一任掌舵者都没想过如何修补，再创辉煌，而是简单粗暴地砍断了VV系列，推出咖啡系列重新出发。从推出到退出，VV系列最长不过三四年，这在车市中都算是年轻的产品，甚至连中期改款都没熬到就匆匆下线了。魏牌可能觉得这没什么大不了，产品不行，换掉便是了，但消费者可不这么认为，大家都会想：卖不好就砍掉，那我还要不要买你家的车？以后若是砍掉了，我的售后保障怎么办？我的二手车行情怎么办？在消费者对魏牌投出“不信任票”的情况下，咖啡系列登场了，如果它的产品力强、诚意足的话，也是有扭转品牌颓势的可能的，奈何它命名奇葩、造型不及VV系列有辨识度、产品不具备差异化优势，诚意也欠缺，最典型的便是摩卡加一套DHT插混系统，贵了10万，纵使李瑞峰将这套系统描述为“全球最好的混动技术”，奈何知名度没有打开，消费者只会以“贵”为由，累觉不爱。在李瑞峰担任魏牌CEO时，他主导了该品牌的“二次创业”计划，结果就是将魏牌越做越低端，品牌定位从“中国第一豪华SUV品牌”降格为“高端新能源品牌”、“0焦虑智能电动品牌”，在遍地是“百万级豪车”的新能源时代，任何一款插混或增程式，都可以说自己零焦虑，因此这几个品牌口号都显得单薄，没有血性。更令人意想不到的是，在AITO问界M7发布后，李瑞峰就下场撕起了华为余承东，放言“增程式混动技术落后是行业共识，再大的嘴，也不能大放厥词”。无论是李瑞峰，还是余承东、李想，基于各自的品牌立场，自然会免不了“王婆卖瓜”。但市场不会骗人，我们在销量排行榜上，看到了AITO问界、理想月销破万，而魏牌所有“咖啡”加起来也不足2500辆，在现实面前，尴尬人自会现形。在纯电车还有很大优化空间的前提下，插混、增程都是比较好的路径选择，甭管落不落后，消费者的用车体验不差，愿意为之买单，那这项技术就有市场。前不久，零跑宣布今后产品将额外推出增程版本，长安新能源也发布了关于增程的“原力技术”，这个市场够大，容得下百花齐放，李瑞峰的踩一捧一，完全没有必要。坦克是目前长城旗下各大品牌差异化路线走得最成功的一个，根据上述几个品牌破圈失利来看，它的出圈更像是“歪打正着”，出色的设计、丰富的配置、不俗的越野性能，再叠加合理的价格，确实击中了消费者对于个性的需求，甚至引起了一股不小的越野风潮，如今很多品牌都在效仿坦克推出类似车型，不得不说，这一点长城确实是走在前端了。难道说，长城将这一两年的运气全都用在了坦克身上了？当初坦克从魏牌分离出来时，魏牌颓势虽显，但没有现在这么严重，而坦克如日中天，长城打的算盘是多点开花，全面发展，奈何咖啡系列实在撑不起魏牌的雄心壮志。假如当初二者没有分离，我觉得坦克的火热还是多少能为魏牌增添温度的，就像我们当地魏牌坦克合营店工作人员所说：“如果店里没有卖坦克，那么来看魏牌的人就更少了，很多来看坦克的人，都会顺带了解一下魏牌。”现在两个品牌再度“合流”，丢失的机会却再也难寻了。坦克高端化成功可能性还是比较大的，它的基本盘很扎实，但魏牌在双品牌合流运营下会走向何方就难说了，相信这也会是李瑞峰、刘艳钊接下来的难题。此前已经有消息传出，“拿铁2.0T后继无车”、“玛奇朵DHT上市一年或面临停产”等消息，难道VV系列的历史，又要在咖啡系列身上重演一遍？文飞面前的困难并不比刘艳钊小，最直接的问题是，沙龙很可能会面临和阿维塔一样的困局，而欧拉则是难摆脱“低端”标签，冲高艰难。再者，沙龙更偏向男性，欧拉更偏向女性，是单独做两个单一化市场还是同时做大两个多元化市场，也需格外审慎。“聚焦”的背后，是“乱拳频出”之错哈弗品牌曾经和长城皮卡一样，是长城汽车的稳固大后方，哈弗H6“制霸”国内SUV市场相当长一段时间，后来新能源浪潮汹涌而至，比亚迪宋乘势而起，特斯拉ModelY也时不时来捣乱，哈弗H6从此远离SUV销冠之位。虽然哈弗H6不是长城旗下最贵的车型，哈弗也不是最高端的品牌，但是哈弗品牌占据长城销量超过40%的比重，是最重要的基本盘，这个后方绝对不能失守。再者，每个车企都需要一个“精神领袖”，哈弗H6长期担任这一角色，“SUV领导者”、“SUV销冠”等光环长期笼罩在它头上，并将消费者的关注延伸至长城集团及其各大品牌身上，这种价值加成是不可估量的。那么，长城是如何让这位“精神领袖”下岗的呢？第一个原因来自于长城自身。在哈弗H6还处于高光，并无重大产品问题时，长城先给它找了几位同门对手——哈弗初恋、哈弗大狗、哈弗酷狗、哈弗赤兔、哈弗神兽等，它们与哈弗H6价格相近或重叠，而且都是紧凑型SUV，难免同室操戈，分走原属于哈弗H6的热度与销量。况且，这几款车的命名都太过奇葩，一开始“大狗”出来时，大家伙还觉得新鲜，后来初恋、赤兔、神兽等等，只能说长城这出圈的方式玩得太过了，一过就容易受到反噬。像哈弗已经不将初恋的销量计算在内了，赤兔、酷狗的销量加起来不到千台，神兽不到1500台。如果说，这几个“动物园系列”的销量不错的话，哈弗H6就不算白牺牲，问题是它们都不算很能打，对哈弗品牌的贡献或许还没有以前哈弗H6一款车多。第二个原因就是我们前面提到的新能源浪潮冲击了。如今稳坐销冠的比亚迪宋，很早就涉足新能源领域了，凭借出色的用车体验和低廉的用车成本，宋很快抢占市场高地。与比亚迪相比，长城在新能源领域的反应就较为迟滞了。在2016年时，魏建军公然宣称“长城汽车只做新能源汽车追随者”，并表明布局新能源领域只是为了应对国家油耗限值。而在2020年，当“新能源汽车是未来发展趋势”已成共识后，魏建军才开始大刀阔斧进军这块领地，但机会已经晚了，比亚迪在这一年陆续推出了刀片电池、DM-i超级混动系统等利器，开启了属于比亚迪的黄金时代。其实说实话，长城的柠檬DHT插混系统与比亚迪DM-i超级混动系统各有千秋，高下难分，但为何市场更认可后者呢？从这里面就能看到两个品牌在战略布局上的水平高低了。比亚迪的先进技术，无论是e平台3.0，刀片电池还是DM-i超级混动系统，都率先应用在了易走量的中低端产品身上，一旦消费者觉得好，便容易形成口碑，迅速扩散，促进销量增长，同时提高更多人对这项技术的认可度。当e平台3.0、刀片电池、DM-i超级混动系统成为销量保证时，比亚迪便可在各大细分市场，甚至是更高端的领域部署拥有这些技术的产品，而消费者在认可技术的前提下，是更愿意去接受新产品的，这是比亚迪如今全面开花的重要基础。长城走的是相反的路线，当李瑞峰口中的“全球最好的混动技术”出世后，率先应用在魏牌咖啡系列身上，而当时魏牌什么情况？它处于消费者不信任、不感兴趣的阶段，这项技术纵使再好，也难以打开受众面。如果当初它将这套技术安在哈弗H6身上，迅速推出哈弗H6PHEV，借助哈弗H6的声势、口碑、销量，显然更有机会出圈，让更多人知晓这项技术的含金量，并以此为起点，展开长城的新能源布局，结果绝对不会是今天这样。可惜，晚了就是晚了，机会不等人。在比亚迪宋大杀四方时，哈弗H6PHEV才在今年9月份姗姗来迟。现在长城将重新聚焦哈弗品牌，并由CGO李瑞峰亲自督战，意味着哈弗将获得更多的资源支持，但能否“收复河山”，属实未知，如果李瑞峰在任职魏牌CEO时，让魏牌的发展局面有了起色，那么此时此刻我们对哈弗品牌的未来发展将会是不同的态度。总的来说，整合与聚焦品牌矩阵，调整现有的组织架构，对于目前的长城来说，确实是自救的最好方式，当所有渠道、资源、技术、人才有的放矢后，将大大提高运营效率、战略协同能力以及销量规模价值。新的棋盘已经开始了，李瑞峰、刘艳钊、文飞等人又将使出什么招数？整个棋局的走向能否如魏建军所愿？我们将持续观望。

扶摇九万里，小鹏何日同风起？

组织结构概述

市场交易的内部化，客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素，将传统的企业组织结构分为高度集权制、直线职能制、矩阵组织制、多分部制（又称事业部制）四种类型。但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进，传统组织结构遭遇了越来越多的挑战，这种挑战不仅来自于管理理论研究领域，也同样来自于管理的实践。

1 传统组织理论的分析

1.1 古典组织理论分析

古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯?韦伯发展起来的官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。

泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：①从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能，②从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，③提出了建立层级组织的管理幅度概念，④研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式，和⑤提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。“组织理论之父”马克斯?韦伯是德国著名的社会学家和组织学家，他对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系”。马克斯?韦伯认为组织结构应该是“科层结构”，并且认为官僚组织是理想的组织模式。马克斯?韦伯认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。

古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。所有古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，这四大支柱分别是劳动分工、等级与智能方法、结构以及控制幅度理论。

1.2 新古典组织理论分析

新古典组织理论以科层结构为基础，同时又吸取了心理学、社会学关于“群体”的观点。新古典组织理论的特点是在集权与分权的关系上，相对地主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极性；从组织形式看，倾向于扁平形的组织结构，主张部门化。新古典组织理论有时也称之为行为科学组织理论，因为其组织理论主要来自于心理学、社会心理学与社会学，而且其倡导者与创立者也都是来自于这些领域的研究学者。

新古典组织理论广泛地接受了古典组织理论的观点，但强调社会集团对组织效率的重要性，并对古典组织理论的一些主要缺陷进行了重要的修改。新古典组织理论的一个重要特征就是更注重人在组织的重要作用，开始了对组织成员的行为的深入研究，其中最值得关注的研究活动是以梅奥为首进行的霍桑实验。该实验得出的结论是：职工是“社会人”而非“经济人”， 企业中存在着“非正式组织”，新型的领导能力在于提高职工的满足度，存在霍桑效应等。新古典组织理论中具有代表性的理论成果包括：①马斯洛的需求层次理论，②赫茨伯格的双因素理论，③麦克莱兰的激励需求理论，④麦格雷戈的“X理论－Y理论”，和⑤波特和劳勒合作提出的波特－劳勒模式。

1.3 其它传统组织理论分析

除了古典组织理论与新古典组织理论以外，在组织研究领域占有重要地位的一些理论还有：系统理论、全体生态理论、资源依赖理论、新制度组织理论与交易费用理论。

20世纪60年代随着系统理论的发展，组织理论也开始走向了系统分析的道路。系统组织理论严格说来并不是一个单一的理论，而是三个理论学派的总称，它们是20世纪30年代发展起来的社会系统学派与20世纪60年代产生的社会技术学派和权变系统理论。它们有一个共同点，就是都将企业组织看作是一个系统，因而将它们统称为系统理论。社会系统学派从社会学的观点来研究组织，把企业组织中人们的相互关系看作是一种协作的社会系统，其创始人是切斯特?巴纳德；切斯特?巴纳德认为，组织是两个或两个以上的人有意识协调活动的系统，是一种协作系统，组织处于特定的环境之中，组织不仅有正式组织还有非正式组织。社会技术系统学派是在社会系统学派的基础上进一步发展而形成的，该学派的主要代表人物是特里斯特；社会技术系统学派认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，并非常强调技术系统的重要性，认为技术系统是组织同环境进行联系的中介。在系统理论中阵容强大、影响最为深远的是权变系统理论，该学派的代表人物有伍德沃德、斯托克、卡斯特和罗森茨韦克等。权变系统学派认为一个组织与其它组织的关系以及与环境的关系依赖于具体的情景，拒绝接受古典组织理论关于“全能”原则与结构的观点，认为组织是约定俗成的，并且具有一定的适应性。

新制度组织理论与新制度经济学有着十分密切的联系。新制度组织理论产生于20世纪70年代，但却是20世纪90年代“组织理论的宠儿”。新制度组织理论的主要代表人物有莫约、卢旺、斯科特等。新制度组织理论学派认为，组织不仅在一定的技术环境中运作，而且在一定的制度环境中生存。新制度组织理论学派所强调的制度环境是这样一种环境，其特征是通过规则和规定的精心安排，其间的单个组织要想获得环境的技术和认可，它必须服从这些规则和规定。新制度组织理论从组织的制度环境着手，以组织域为基本分析单位，通过制度同观态概念来分析组织的同质性过程，强调组织在环境中的运作不仅要满足技术环境的要求以实现组织的效率。

2 传统组织结构模式的比较分析

2.1 直线制组织结构

直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有的4大特征，大致如下：一条指挥的等级链；职能的专业化分工；权利和责任的一贯性政策；工作的标准化。

直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管理，这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。

直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。20世纪80年代，在通用汽车，IBM和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。

2.2 职能式组织结构

在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构，因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最佳的选择。

2.3 直线—职能式组织结构

直线——职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。目前，直线——职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线——职能式组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。复杂性要求企业的管理者有能力识别关键变量、评价它们对企业经营业绩的影响，并且充分考虑到它们之间的相互关系；如果这些因素是相对稳定的，而且对经营的影响也是可以预知的，直线——职能式组织结构模式则是相对有效的。直线——职能式组织结构模式与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用。直线——职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。

2.4 事业部制组织结构

事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式，因为它是一种分权制的组织形式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制按照企业组织的市场区域为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权事业部门；而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理，并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。

2.5 分权组织结构

分权化组织包括联邦分权化结构与模拟分权化结构两种类似的组织结构形式。联邦分权化组织是在公司之下有一群独立的经营单位，每一单位都自行负责本身的绩效、成果以及对公司的贡献；每一单位具有自身的管理层；联邦分权化组织的业务虽然是独立的，但公司的行政管理却是集权化的。模拟分权化组织是指组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而组织在管理上却将其视之为一个独立的事业部；这些“事业部”具有较大的自主权，相互之间存在有供销关系等联系。分权化组织的优点在于可以降低集权化程度，弱化直线制组织结构的不利影响；提高下属部门管理者的责任心，促进权责的结合，提高组织的绩效；减少高层管理者的管理决策工作，提高高层管理者的管理效率。联邦分权化组织要求有一个强有力的“核心管理层”，该核心管理层将只负责对重大事务的决策。联邦分权化形式如果运用得当，则可以减轻高层管理层的决策负担，使得高层管理者能够集中精力于方向、筹划与目标。模拟分权化组织虽然具有一定的优点，但并不满足所有的组织设计规范。一般而言，模拟分权化组织适用于化学工业与材料工业领域；此外，电子信息工业也可以采用模拟分权化形式，IBM就可以看作是该领域中一个典型的模拟分权化组织的案例。对模拟分权组织而言，雇员的高度自律是必要的。

2.6 矩阵组织

矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士?希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。

矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。②人员受双重领导，有时不易分清责任。

2.7 传统组织结构的比较

在传统经济中常见的企业组织结构形式大致有六种，它们分别是：直线结构，职能结构，直线－职能结构，事业部结构，分权结构，矩阵结构。这些组织结构模式大致形成于资本主义工业化大生产时代，其中以直线制组织结构模式最为典型，其影响也最为广泛。资本主义生产关系的兴起，直接导致了社会资本的集中与企业生产规模的扩大化，小手工阶段形成的管理方法与企业组织方式已经不能满足社会化大生产的需要，为了加强大型工业企业的管理，直线制组织结构理论被管理学者所提出，并被企业管理实践所广为采用。直线制的巨大优势的确极大的促进了早期资本主义经济的发展，但随着经济的不断发展，直线制组织模式日渐暴露出其固有的缺陷。在资本主义经济发展的后期，为了弥补直线制组织模式的不足，管理界又相应先后提出了其它的组织结构模式。无论是直线制组织结构模式，还是在这以后的其它组织结构模式，都是以工业经济为前提的，它们均是按照工业经济社会工业生产的要求组织与完善企业的微观结构。

在工业经济社会，上述组织结构模式理论的提出都有其特殊的经济理由与依据；同样，这些组织结构模式被企业管理者所分别采用，更是说明了每一种组织结构模式存在与发展完善的经济合理性。各种传统企业的组织结构理论虽然都共同体现了工业经济的特有属性，但在实践操作中，每一种组织结构模式则是按照自身的独特性来构建企业内部的管理框架。在不同的组织结构模式企业中，管理权的分配、管理的层次与幅度、组织内部不同部门之间的关系等均是有所不同的。考虑到各种组织结构的特性，它们在各种类型企业中的有效性也是不同的，也就是说，不同的组织结构模式适用于不同的企业。无论如何，对传统工业经济社会所形成的企业组织结构模式进行比较分析是必要的，也是有益的。准确地把握与认识传统组织结构理论，对于建设知识经济条件下的企业组织结构理论而言是必不可少的。

直线制组织结构虽然是因为工业化大生产的需要而提出的，但它却并不适合于运用在大型组织的管理结构设计，而且直线制组织结构对组织的发展将带来明显的阻碍性影响。而其它组织结构理论的提出则在很大程度上是为了弥补直线制组织结构理论的不足，以及为了更好地适应工业化大生产的需要，建立与完善适应于大型与特大型组织管理结构构建需要的组织结构理论。各种组织结构理论所共有的一个缺陷是：它们都或多或少带有集权主义倾向，在组织中分权程度是低的。正是由于这种低的分权度，使得组织成员缺乏责任感、自律意识、决策权限，从而造成组织的低学习积极性，缺乏创新精神与激励创新的动力。所以，在组建知识经济社会的学习型组织过程中，传统工业经济社会的组织结构理论有时是不适用的。

大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。假令风歇时下来，犹能簸却沧溟水。

一千三百年前，李白以大鹏自比，抒发其雄伟大志和骇俗理想；一千三百年后，小鹏以扶摇为名，寄托其引领智能电动汽车行业变革的信心和决心。跨越千年，“大鹏”和小鹏就这样邂逅。

所谓扶摇，是小鹏发布的全新技术架构，官方将其形容为实现无人驾驶前的高端智能电动汽车终极技术架构，全名叫SEPA 2.0「扶摇」全域智能进化架构。

一个架构，能爆发多大的力量？

何小鹏自信又笃定：“在行业中保持3年的技术领先性”。在质疑和唱衰之声从四面八方涌来的时候，小鹏的回应还是那样硬核、那样一如既往。

官方叙述，扶摇架构是经过5年探索，累计研发投入超百亿积淀而成。将不可名状的技术量化为3年的领先，何小鹏的自信体现在一项项细节上。

其一，扶摇架构车型标配800V高压SiC碳化硅平台，包括动力电池、电驱、电源、压缩机等所有高压部件都是800V。标配3C电芯，也可兼容4C电芯，进而实现最快充电5min，续航200km。

补能方面，小鹏的补能体系涵盖7KW和11KW家充桩、20KW直流快充桩、S2 180KW直流超充桩、S4 480KW直流超快充桩等，2023年内计划建成500个具备S4超快充能力的站点。

其二，扶摇架构采用X-EEA 电子电气架构，包括数据技术平台、整车软件平台、硬件架构平台三大部分。最终的作用是，让整车综合研发成本降低50%，智能体验迭代周期缩短30%，OTA速率提升300%。

其三，在扶摇架构支持下，小鹏新车将标配XNGP智能辅助驾驶系统（全部车型均有版本搭载）。特点在于，不依赖高精地图，各城市、各路段、全天、全程都能用。

其四，扶摇架构还可赋能小鹏Xmart OS智能座舱系统，实现全场景、自定义及人机共驾等丰富功能。

整车制造方面，扶摇架构还拥有前后一体式铝压铸车身，带来更好的安全性、轻量化、驾控性能。电池方面，小鹏采用CIB电池车身一体化，可节省5%垂向车内空间。

通过扶摇架构，小鹏的目标是实现智能普惠，让用车成本更具惊喜、让产品体验更加统一、让产品迭代更加快速。

小鹏之前的产品，从G3到P7、再从P5到G9，几款车型之间相对是有些“割裂”的，既没有明显的传承与递进，也难以形成统一的品牌战线。

不过从扶摇架构开始，小鹏的产品布局将更加高效、更加统一。让新车型研发周期缩短20%，让基于架构部分的零部件通用化率最高达到80%。

值得一说的是，扶摇架构兼容多个研发平台，可拓展三厢轿车、两厢车、运动轿跑、休旅车、SUV、MPV、皮卡等多品类车型。何小鹏表示：“未来将有10款车在一段时间内集中发布。”

以领先技术作前提，借通用化实现降本，用规模化实现增效。有特斯拉珠玉在前，小鹏的未来也叫人更加期待。

将扶摇架构领先的3年落实到当下，就汇成了上海车展上很多人看得见、摸得着的小鹏G6。因为，它就是扶摇架构下的首款车型。

正如何小鹏形容扶摇架构是实现无人驾驶前的终极技术架构那般，小鹏汽车联合创始人、联席总裁夏珩表示：“G6是智驾新物种，是实现无人驾驶前的最后一款车！”

它搭载XNGP智能辅助驾驶系统，目前已开放上海、广州和深圳的城市NGP功能，计划在今年下半年开放XNGP第二阶段的能力。

其它的，Xmart OS 4.0智能车载系统、X-EEA 3.5电子电气架构、前后一体化铝压铸车身、CIB电池底盘一体化技术等一个不落，都在小鹏G6上有效落实。

基于800V高压平台和3C电芯，小鹏G6可实现最高755km续航里程，充电10分钟最高可补能300km。

从产品力来看，小鹏G6瞄准了特斯拉Model Y而来，且不落下风。更值得期待的，或许就是价格了。

曾经，小鹏P7精准狙击特斯拉Model 3，虽不及其那般耀眼，但成绩也可圈可点，带领小鹏翻身歌唱、转危为安。

而今，小鹏G6再次瞄准实力强大的竞争对手。特斯拉不是独孤求败，小鹏也并非一无所有。更重要的是，相比曾经，小鹏的内在已截然不同。

今年1月30日，王凤英加盟小鹏，将全面负责产品规划、销售、品牌市场及产品矩阵体系等。4月12日，小鹏宣布已完成组织调整，王凤英出任总裁，其他核心高管继续担任原有职位。G6发布会上，王凤英站在了何小鹏的身旁。

“我们已经全面地梳理了战略规划，大刀阔斧地推进了组织架构调整，补强团队能力的短板。”

“营销团队在接下来的方向上，会更加聚焦在我们的产品，聚焦在产品营销，而不只是单纯空谈技术，更多地利用接下来一款接着一款全新车型，展现整个扶摇架构所带来的技术领先力，包括对用户体验的赋能。”

在何小鹏看来：2025年底不会再有新造车企业了。从现在开始新的十年里，主流车企只有前8的规模。300万或500万销量，将是基础。

基于新架构带来的成本、效率、体验等方面的平衡，新的、全球化的组织管理体系，和面向全球营销、有规模的硬件和软件。小鹏瞄准了下一个十年、下一个智能电动时代。

世人见我恒殊调，闻余大言皆冷笑。宣父犹能畏后生，丈夫未可轻年少。

文章的最后，我们不妨将这篇《上李邕》继续读完。这既是李白的凌云壮志，也是何小鹏的昂扬斗志。初生牛犊确也无需怕虎，小鹏何日成为“大鹏”，就交给时间来验证。

乘风起，不迟疑。在路上了，就有希望。

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